【华理师说】陈万思：基于行动学习提升在线会议效率

　　疫情期间，远程会议急剧增长，一些企业担心在线会议不如见面会议效率高。事实上，即使没有新冠疫情，参会者“身在曹营心在汉”也不罕见，那么如何提高开会效率呢？

　　Revans（1965）创立的行动学习（Action Learning）一诞生就得到英国企业界认可，20世纪70 年代通过美国在欧洲的子公司传到美国，随着国外一些著名企业如GE等引入中国并被华润、中粮、中化等知名企业实践多年，被应用于组织管理的各个方面，例如战略落地、文化改造、业绩提升、解决问题、团队学习、人员评估、创新管理等，研讨是其中必不可少的环节。

　　借鉴行动学习的流程、工具与方法，在线会议可从三方面来提升效率：

　　会前准备：目标中心

　　1、尽早确定议题等

　　根据议题明确参会人（与会议主题、目标实现利益相关），至少提前1-2天发给与会者：会议主题（每次会议设置一个问题最佳，最多不能超过两个）及期望的目标、流程（会议进程时间表）及会前填表链接等，以督促其充分准备。

　　2、会前团队列名

　　每位参会者提前准备主题相关思考（独立有助于创新，避免“一言堂”、“大嗓门”）及发言提纲，并在会前2-4小时网上填表（也可作为人员评估的依据之一），由会议组织者统计观点及比例、提出者。

　　3、团队角色分工

　　（1）催化师

　　最好是本次会议所解决问题的负责人（即“问题所有人”），其与会后的解决方案责权利最相关，其口头禅“还有呢”，以充分“榨干”参与者脑中的智慧。

　　（2）纠偏员

　　最好由本次会议所解决问题负责人团队中的原则性强、时间观念强的资深成员担任，在发言人跑题时打断、在有异议时不争论、后续再议时一般可用投票法；僵持时可用权重法：问题越相关的利益相关人、其权重越大；否则一人一票，更容易出现负责的人无权干预的情形，导致会议跑偏。

　　（3）议长

　　最好由问题所有人的上级担任，以便当场拍板决策（结论或方案），避免议而未决。

　　此外，写手最好由解决问题团队中条理性好的成员担任，要实时记录要点（现场提醒发言人：精简内容、避免重复），后续会议纪要整理并“盯、关、跟”行动计划。计时员则需要对时间敏感，会中根据议程安排使用计时器进行超时提醒。

　　会议进程：集思广益

　　1、开会必须守时

　　最好能够提前半小时左右就网上签到，以便有充裕时间联系未及时签到者，避免为了等某个（些）人耽误大家时间；会议准时开始，并由议长提议建立迟到者发红包（按迟到时间*签到人数计算）、早退者最后挑任务、缺勤者整理会议纪要等奖惩制度，由问题所有人实施，以保证全员全过程参与。

　　2、会上人人发言

　　每人每次不超过1分钟，只讲与主题相关的、与之前发言不同的“干货”，一般不解释，除非大家有争议；若观点与之前发言相同，只需赞同即可，以便于会议准时结束，在规定时间里收集尽可能多的不同观点，并尽快达成共识。

　　3、质疑与反思

　　催化师尽可能营造平等沟通的氛围，这一点在线会议较见面会议更容易实现；通过相互质疑，让每个人对自己内心隐藏部分的观点进行反思，从而重塑个人的经验、假设、信念等。可应用英国学者爱德华·德博诺（Edward de Bono）博士开发的思维训练模式：六顶思考帽，按照既定框架，即组织各种颜色的帽子——给大家分派角色，进行思考和发言，避免冲突，就一个问题讨论得更加全面透彻，激发创新思维，避免将时间浪费在互相争执上，尤其是“谁对谁错”的无效行为。

　　会后落地：行动计划

　　所有的决策都要落实到行动，因此，行动计划直接关系到会中提出来的方案的实施。

　　1、草案阶段2W1H

　　在开始提方案阶段，只是一个草案，主要考虑三个要素：

　　Who——任务是谁的？

　　What——什么任务？

　　How——如何做？

　　前两项会前已初步明确，全部三项在会议结束时应已明确。

　　2、方案阶段4W2H

　　在方案阶段，要考虑六个因素（在草案阶段基础上，增加了2个W和1个H）：

　　Whom——针对谁？即方案的针对的对象是谁。

　　Why——做这个方案的目的是什么？即实现什么目标。

　　How much——预算是多少？

　　3、制度阶段——8W4H

　　第三个阶段要把方案做成制度。要考虑12个因素（在草案阶段和方案阶段基础上，增加了4个W和2个H）：

　　Whose（责任）——谁要承担监督的责任？也就是追究责任制，谁的责任。

　　Which（预案）——做这个方案时，有没有预案？万一出现问题时，选择什么样的预案。

　　When——在什么时间实施？

　　Where——在什么地点实施？

　　How soon（频率）——方案多久评估一次？即方案被评估的频率。方案准备多久进行调整，这都要事先设定好。一般来讲，小的调整可以频繁些，但大的调整就不宜太频繁。否则，员工就会无所适从，变动太大，很难适应；每一次调整，幅度不要太大。

　　How long——每一次方案持续多长时间？

　　最后，行动计划实施过程中可应用美国质量管理专家休哈特（Walter A。 Shewhart）博士首先提出的，由戴明（William Edwards Deming）采纳、宣传，获得普及的PDCA循环（又称“戴明环”）：

　　●计划（Plan），包括方针和目标的确定，以及项目规划的制定。

　　●执行（Do），根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

　　●检查（Check），总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

　　●行动（Action），对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

　　其中，“计划”对应于行动学习中的实施计划，“执行”对应于行动学习中的试点实施，“检查”对应于行动学习中的成效评估，“行动”对应于行动学习中的制度化。以上四个步骤并非运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，阶梯式上升。

　　陈万思博士

　　华东理工大学(分数线,专业设置)商学院教授

　　案例中心主任、人力资源教研室主任